"Je pense que la communication doit être le plus près possible de l’élaboration et de la mise en œuvre de la stratégie".

Entretien avec un DGS au parcours « atypique », venu dans le supérieur après plus de 15 ans de bons et loyaux (autres) services dans d’autres fonctions publiques, territoriale et hospitalière mais toujours sur le même « territoire », dont il est convaincu qu’il constitue le fondement même de la marque de son université.

Vous êtes DGS de l’Université de Grenoble « réunifiée », comment est structurée sa communication aujourd’hui ?

La fonction communication a occupé une place centrale lorsque nous préparions la fusion puis lors de la création de l’Université Grenoble Alpes. Bien sûr, toute l’administration s’est naturellement tournée vers son cœur de métier (le soutien à la formation et à la recherche) ou la construction d’un budget fusionné. Mais faire passer la communication au second rang aurait été une erreur. Lors du projet de fusion, nous nous sommes appuyés sur la communication pour structurer le projet, pour fédérer et pour construire l’identité de la nouvelle université. Que ce soit pour sa visibilité externe (locale, nationale et internationale) ou pour le sentiment d’appartenance auprès des personnels en interne et des étudiants, la communication a été essentielle. 

Quelle place selon vous la fonction communication doit-elle occuper dans l’organigramme d’un établissement d’enseignement supérieur ?

Je pense que la communication doit être le plus près possible de l’élaboration et de la mise en œuvre de la stratégie. Ce constat n’oblige pas nécessairement un positionnement au plus haut niveau de l’organigramme mais celui-ci doit être pensé pour que la fonction communication ait un accès simple et direct à la stratégie. A l’UGA, nous avons souhaité respecter l’équilibre hiérarchique du comité de direction générale pour faciliter les échanges entre directeurs généraux et je communique à la directrice de la communication toutes les informations stratégiques chaque semaine, systématiquement. Nous faisons également une réunion à quatre — Président-DGS-DIRCOM-DirCab— une fois par mois.
 
Entre stratégie et production, où se trouve le curseur du métier de communicant du Sup’ selon vous ?

Au milieu ... vers ce que j’appellerais la « stratégie de terrain ». La communication doit être le reflet et le relais de la stratégie de l’établissement en s’appuyant sur les actions des personnels académiques et administratifs qui y travaillent. C’est toute la difficulté et la subtilité de cette fonction. Nous devons communiquer sur des domaines « nobles » (diffusion des connaissances, recherche, culture) et des domaines plus quotidiens vers des cibles multiples (étudiants, parents, institutions locales, décideurs, monde de la recherche, monde socio-économique, culturel, …) : tout l’enjeu est d’adapter la communication en permanence. Le métier de communicant du sup s’étend donc de l’élaboration de stratégies de communication différenciées déclinées depuis les axes politiques de l’établissement à la production d’outils et de produits adéquats aux cibles. Par exemple, nous avons ouvert une boutique de produits UGA avec beaucoup de succès : tout en demeurant institutionnelle, la communication peut aussi être artistique et ludique. 

Parmi les cibles, il y a les enseignants-chercheurs…

Oui, alors que la richesse des collectivités territoriales est constituée des origines diverses des élus, c’est la variété des disciplines qui fait celle de l’université. Mais en réalité, les enseignants-chercheurs ont le même parcours, et ils se méfient parfois de la communication. Nous devons les aider à prendre conscience que plus leur établissement rayonne et est visible de l’extérieur, plus leur recherche peut avoir d’impact dans le milieu de l’ESR.

 A l’heure des regroupements multiples et variés, êtes-vous sensible à la notion de marque d’un établissement ?

Pour moi, les personnes qui affirment que toutes les universités font de l’enseignement et de la recherche et qu’il n’y a pas lieu de les différencier se trompent. Une marque n’est pas seulement un concept marketing. Dans le secteur public la marque reflète une identité, des valeurs, une représentation et même une forme de fierté. Une marque n’est pas uniquement un logo, c’est un aussi un esprit qu’il faut diffuser et qui doit être déclinable à l’infini. Depuis la loi LRU, l’ancrage territorial des universités est devenu un enjeu important et la marque est clairement un élément de la stratégie. Les logiques de regroupement ont accentué ce phénomène.

 Comment est née la marque Grenoble Alpes ?

<p class="text" "=""> Notre marque est née au moment de la création de l’université fusionnée. Nous l’avons pensée en fonction du territoire dans lequel nous évoluons en faisant le pari qu’il faut être bien implanté localement pour rayonner au-delà au niveau national et international. « Grenoble Alpes » est décliné par la métropole, le CHU et même la compagnie des « Eaux de Grenoble Alpes ». Toutes les institutions s’y rallient au fil du temps et beaucoup de gens connaissent Grenoble (pour les JO de 68) et les Alpes pour y avoir skié ou randonné. Nous nous inscrivons ainsi dans un écosystème de marques territoriales qui nous renforcent en tant que moteur universitaire. D’ailleurs, on a coutume de dire ici que L’université est comme la 50e commune de l’agglomération de Grenoble qui en compte 49 !

Va t-elle évoluer prochainement ?

Oui, après la fusion récente des universités grenobloises, nous allons franchir une étape de plus avec l’université intégrée qui regroupera la COMUE, l’UGA et les personnalités morales que sont l’INP, l’IEP et l’ENSAG. Dans un tel regroupement, nous devons maintenir les marques fortes et visibles telles que l’UGA, sciences Po et l’INP et nous devons faire en sorte qu’un système de marques permette à chacun de rayonner davantage. Pour le dire autrement, une marque « chapeau » doit pouvoir faire vivre les marques des personnalités morales sans perturber les équilibres mais en maximisant l’ensemble.

Cela paraît simple en Région, mais comment faire à Paris ?

La communication doit être simple et lisible, il ne faut pas complexifier les messages. Un des défauts du milieu universitaire est de chercher à être exhaustif. A vouloir être trop parfait, on brouille la communication.

Le dernier colloque de l’ARCES abordait le thème de la communication interne, en particulier pour son aspect « communication managériale » Qu’en est-il à l’Université de Grenoble Alpes ?

A l’UGA, je pense pouvoir dire que nous avons mis le « paquet » sur la « communication managériale ». Les cadres, comme la plupart de nos collègues en France, ont vécu de nombreux projets extrêmement complexes en 10 ans : l’autonomie, le passage au RCE, la fusion, des réformes impactantes (GBCP, dématérialisation…), et en 2020 la création de l’université intégrée. En si peu de temps, rares sont les administrations qui ont connu autant de réformes, et les cadres en sont les principaux artisans avec leurs équipes. En tant que DGS, j’ai toujours considéré qu’un management de qualité était un des facteurs de réussite pour mener de grands projets d’organisation et de structuration. Un management efficace passe par des cadres supérieurs et intermédiaires bien formés, rigoureux, bienveillants, soutenus et s’appuyant sur une communication interne solide. Les universités ont encore besoin d’en prendre conscience et de se professionnaliser.

Les DGS, les DRH et les DIRCOMS doivent donc œuvrer ensemble ?

En effet, les DGS, DRH et DIRCOM sont le cœur du système. Ce trinôme doit impulser une communication interne qui fédère et dessine la « culture managériale » de l’établissement. A mon sens, il est d’abord nécessaire de travailler sur les valeurs qui fondent cette culture. Ces valeurs sont bien sûr dans la ligne de la stratégie politique du président et de son équipe mais elles doivent aussi marquer l’âme de l’administration. Elles peuvent tout à fait être complémentaires et affirmer de quelle manière l’administration s’inscrit en soutien du projet politique. Les cadres et l’ensemble des Biats peuvent ainsi s’inscrire dans des valeurs propres à leurs métiers et à leur quotidien. Ensuite, il y a un véritable plan de communication interne à mettre en place. A titre d’exemple, je pense à des séminaires, visites de terrain, formation ciblée et collectives, actions favorisant le dialogue et la convivialité, la mise en valeurs des métiers…

Ne faut-il pas aussi un « binôme » ou « duo » fort pour que tout cela fonctionne ?

Si, bien sûr. Le binôme Président-DGS doit travailler en synergie totale et aussi savoir prendre des risques comme nous l’avons fait en ouvrant la possibilité aux grenoblois qui n’appartenaient pas au monde universitaire de voter pour le logo de l’UGA. Cette prise de risque se fait au service du développement de l’Université. Il faut savoir argumenter et assumer les choix de la communication auprès de ceux qui les voient comme des dépenses non consacrées à la formation ou à la recherche. C’est aussi de notre responsabilité, président et DGS, de « booster » la communication en tant que « métier » au sein de nos instances. Lorsque j’interviens sur des questions de finance, personne ne s’exprime car peu comprend en réalité. En revanche, lorsque je parle de communication ou de RH, tout le monde a un avis à donner ! Ayons alors le courage de dire à nos « pairs » : arrêtez de penser que vous avez la science infuse et laissons les professionnels faire leur travail !
 
 

Naissance de la marque Université Grenoble Alpes

En 2016, nous avons fait voter sur le choix de notre logo les personnels et étudiants mais aussi ouvert ce vote à tous les habitants du territoire. Résultat : plus de 15000 votants dont une part importante de non universitaires, ce qui prouve l’attachement des habitants à leur université et le sentiment d’appartenance des personnels. Autre exemple, lorsque vous vous promenez dans les bureaux de notre université, vous pouvez constater le nombre important de posters produits par la direction de la communication affichés sur les murs. La marque est portée dans l’environnement de travail par les personnels eux-mêmes. Enfin, lorsque que nous avons mis en œuvre un questionnaire qualité de vie au travail, 64% des répondants (plus de 2500 sur 5500 personnels) ont affirmé avoir un fort sentiment d’appartenance à l’UGA et cela seulement 1 an après sa création. Ce qui est un chiffre impressionnant. Je pense que le développement rapide de la marque y a contribué. Je crois aussi qu’il faut laisser l’administration développer ses propres valeurs, complémentaires de celles du politique, car elles s’inscrivent dans la durée.

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