Interview de Marie-Pauline Gacoin, Directrice Marque&Communication de l’Université Paris-Saclay

1)    Quel rôle a joué la communication dans votre université durant cette crise ?

Comme dans la plupart des universités, dès les premiers frémissements, la cellule de crise a été activée par le cabinet de la Présidence et toutes les forces de l’Université sont passées en mode « circuits courts » : circuit court d’écoute, d’information, de décision, d’alerte, d’action.  Cette crise a révélé la force du travail de fond et des liens de confiance tissés depuis des années qui permettent d’activer instantanément une communication de tous les instants, à la fois, à l’écoute et à la manœuvre. Cette complicité bienveillante a permis non seulement de communiquer sur cette toute nouvelle université [1] et de rendre la communication immédiatement opérationnelle pour élaborer les informations et les messages indispensables.

Nous savions qu’il fallait assurer la continuité de l’activité de l’Université mais également gérer la crise sanitaire elle-même, via nos facultés de médecine et de pharmacie engagées dans la lutte contre le Covid. C’est d’ailleurs, je pense, une des spécificités de l’Université Paris-Saclay : nous étions à la fois impactés par cette crise sanitaire et acteur de sa résolution au travers de l’engagement de nos médecins, de nos étudiants, de nos chercheurs, de nos laboratoires, de nos fablabs, de nos réseaux de partenaires industriels…

 
2)    Quels outils et canaux de diffusion avez-vous privilégiés en fonction des cibles ?

Dans le cadre du Plan de Continuité d’Activité de l’établissement et au fur et à mesure de son ajustement, la communication a soutenu l’ensemble des solutions/décisions prises sur tous les secteurs représentés : formation, vie étudiante, relations internationales, santé et sécurité, accessibilité des campus … Nous n’avons eu qu’à activer les outils déjà en place, ajoutant ceux de veille et de reporting y compris l’adresse mail de la cellule de crise, destinée à offrir un point de contact unique sur laquelle toutes les questions sur le fonctionnement de l’Université pouvaient converger.

PALETTE DE CRISE
> Au quotidien : notre intranet a constitué le socle de publication des informations pour les personnels et les étudiants, régulièrement complétées ou simplifiées car en période de crise aussi, le risque d’engorgement est latent. L’ensemble étant partiellement repris sur le site internet de l’université avec une hiérarchie de l’information  J’élude ici le rôle évidemment majeur des réseaux sociaux sauf pendant une très courte période où nous avons libéré ces canaux complétement saturés pour nous concentrer sur le contact direct (hotline, appel des étudiants, réponse aux questions en temps réel).
>Le canal institutionnel direct hebdomadaire : en fonction de l’évolution de la situation, le publipostage hebdomadaire à destination de la communauté des personnels et/ou des étudiants était doublé d’un second. En particulier, quand il s’est agi de fermer instantanément nos campus, la coordination et la rigueur de notre direction Patrimoine nous a permis à tous le sans-faute. 
>Le fil prune, newsletter mensuelle : en écho à la création de notre nouvel établissement, nous avions publié une newsletter mensuelle interne de 8 pages (valorisation des directions, des composantes de l’Université et des thèmes clefs), co-construite avec le terrain. Ainsi, les numéros de mars, avril /mai/ juin ont été consacrés à maintenir le lien, éclairer l’actualité et à donner vie à tout ce que chacun.e pouvait trouver au hasard de ses canaux digitaux préférés. 
>Les outils d’urgence sociale et sanitaire : intégrés à la cellule de crise, les médecins de la médecine préventive et des services médicaux ont joué un rôle capital aux côtés des directions vie étudiante, formation et des services en composantes : ils détectaient les signaux faibles, le passage par exemple d’une détresse physique à une détresse morale et inversement,  identifiaient les  étudiants en situation de précarité, apportaient une attention particulières aux étudiants ou personnels isolés ou dans des situations difficiles. Nous avons mobilisé des aides financières et matérielles (informatiques notamment). La grande majorité des enseignants ont appelé leurs étudiants un à un mais pour être absolument certains de n’oublier personne, nous avons également organisé une campagne SMS d’urgence (en accord avec la RGPD), suivie d’une campagne de phoning lorsque l’étudiant activait le code d’urgence (sanitaire/psychologique/ financière). 
>Le travail de terrain des composantes : il faut surtout rendre hommage au travail « de délégation » en composantes, nos collègues ayant effectué le travail de terrain. En central, les services ont magistralement assuré les commissions d’urgence, le déploiement des outils numériques par nos collègues DSI ou ingénieurs pédagogiques, la cellule de crise a servi de trait d’union, de référentiel sécurité et d’organe de diagnostic. 
>Hot line internationale. La prise en compte de la dimension internationale est permanente pour nous. Tous les vice-présidents et vice-présidentes ont réagi rapidement et ont rendu visite à tous nos étudiants internationaux restés en France sur nos campus ; nous avons mis en place une hot line internationale pour eux et pour les étudiants français bloqués à l’étranger ou qui ne pouvaient pas rentrer chez eux facilement. Elle a beaucoup « chauffée » au début de la crise sanitaire. Puis nous avons effectué des publipostages une fois par semaine pour la communauté internationale, synthèses des messages de notre intranet, là encore après un travail éditorial précis pour ces publics dont les inquiétudes et les habitus sont différents.

 

3)    En tant qu’université internationale, étiez-vous en contact avec vos homologues d’universités étrangères ?

Nous n’avons pas eu le temps de nous inspirer des actions des universités étrangères pendant la crise  qui nous a tous pris de plein fouet mais nous organisons aujourd’hui un retour d’expériences autant du point de vue de la vie étudiante, de  la formation que de la recherche  avec nos partenaires étrangers , en particulier dans le cadre de l’université européenne EUGLOH avec nos partenaires allemands ( LMU), hongrois (université de Szeged), portugais ( université de Porto),  et suédois ( université de Lund). Une amicale solidarité entre grands patrons d’universités internationales s’est également exprimée. 
 

4)    N’y a-t-il pas eu quelques innovations, numériques notamment ?

De nombreuses innovations, comme bien d’autres universités l’ont fait d’ailleurs. Au premier plan, les innovations pédagogiques et numériques, absolument. Le besoin de rester en contact a généré également des initiatives souvent  à cheval sur plusieurs domaines,  parfois segmentées finement par public : un canal slack pour les doctorants par exemple, un portail avec la faculté des sciences et la direction arts cultures sciences et société, un espace d’actualité pour des « sorties d’intérieur »…Et puis nous avons valorisé les initiatives spontanées venues des chercheurs eux-mêmes, « les conférences confinées », les cours de sports en ligne. Le cœur de notre travail de communication a consisté à structurer ces réseaux et activer tous les canaux de diffusion pour que l’information circule et qu’un maximum d’étudiants et de personnels aient accès à ces initiatives. Nous les avons également utilisés pour valoriser les initiatives de nos étudiants en facs de médecine et de pharmacie (article sur la fabrication des visières). Jusqu’à notre fondation a lancé un appel aux dons largement relayé dans son réseau.
 

5)    Comment avez-vous (ré)organisé le travail à distance de votre service ?

Nous avons pu tenir le choc de cette crise parce que notre organisation y était déjà préparée en réalité :  travail en binômes, réunions hebdomadaires, toutes les 4/5 semaines avec les responsables communication des composantes. Brigitte Bourdon, directrice de la communication adjointe, dont l’une des fonctions principales en temps normal est d’orchestrer le lien permanent avec les composantes universitaires, a immédiatement consacré toute son énergie et son temps aux outils et réseaux de communication interne. Pour ma part, les premières semaines de la crise j’ai tenu un rôle de « poste d’aiguillage  »  :  les demandes affluant de toutes parts, se recoupant pour partie évidemment,  j’ai considéré que c’était mon rôle de clarifier, classer, traiter ou relayer les demandes pour rationaliser l’utilisation des canaux et segmenter les messages par cibles avec, sous l’égide de la cellule de crise, un passage obligé et une liste d’urgence afin que la continuité du service soit assurée quoiqu’il arrive (internet, intranet, publipostage, réseaux sociaux ) 24/24, 7/7. Je voudrais rendre hommage ici tout particulièrement à nos collègues de communication, mamans de jeunes enfants ; j’en ai plusieurs dans mon équipe et personne ne m’en voudra de les singulariser : ce confinement a impliqué pour elles d’assumer dans les mêmes journées leurs responsabilités professionnelles, leur rôle de maman et de pallier la fermeture des crèches et des écoles pour assurer aussi l’accompagnement aux devoirs ; elles ont fait des journées invraisemblables pour la plupart et ont fourni le même service attentionné et professionnel que tous. 


6)   Avez-vous noté un impact sur votre métier de DIRCOM et plus largement dans votre façon d’aborder la communication ? 

Le fait de ne plus avoir d’événements en présentiel à organiser nous a libéré du temps, en particulier s’agissant des taches logistiques qui nous reviennent souvent par défaut et ne sont pas de la communication ! si vous permettez une formule à l’emporte-pièce : Au lieu de passer des micros… nous avons fait passer des messages. Je milite depuis longtemps pour que les communicants et communicantes fassent leur métier, tout leur métier mais cessent de suppléer au manque de de bras. Cela ne veut pas dire que nous n’organiserons plus d’événements, mais tout le monde aura compris que si apposer la signalétique est totalement stratégique pour la réussite d’un événement, nous pouvons tous et toutes le faire, ce qui n’est pas le cas de notre cœur de métier : écrire, illustrer, diffuser, déployer, démultiplier… puis ajuster et recommencer. Elle aura aussi montré combien la communication interne et la communication de proximité sont importantes, le socle de notre réputation.
 

7)  Quels enseignements plus généraux tirez-vous de cette crise en tant que DIRCOM d’une grande université de rechercheà visibilité internationale ? 

Cette crise m’a confirmé que les universités sont décidément des structures bien plus agiles et réactives qu’on veut bien le dire.  Nous avons continué dans le même temps à enseigner, à publier, à analyser, à inventer, à partager, à mixer les approches et les cultures, à compenser les inégalités et à encourager les initiatives, à préparer la suite et à répondre à l’instant. Bref, qui dit mieux ?  

 
 

Une rentrée sous le signe du présentiel prudentiel
Comme partout, nous avons prévu de nous adapter au plus près des consignes. 
Grâce à une campagne d’appels aux dons réalisée avec notre Fondation, nos étudiants disposeront d’un masque en tissu dans leur kit de rentrée fourni gracieusement par un réseau d’industriels textile. Nous favoriserons « le présentiel prudentiel » en régulant le nombre d’étudiants et favorisant la mobilité virtuelle (déjà prévue dans le cadre de l’Université européenne), dans l’objectif d’assurer le maximum de bien-être à tous nos étudiants. 
Un guide de rentrée a également été réalisé cette fois pour les enseignants pour assurer la continuité pédagogique quoiqu’il arrive. 

  

Propos recueillis par Sophie Dotaro 

[1] Le scrutin pour les élections de l’Université Paris-Saclay se sont déroulées les derniers jours de janvier 2020 ; l’élection de la Présidente Sylvie Retailleau a eu lieu lors du premier CA, le 2 mars 2020, et ; l’équipe Présidence a commencé à être constituée lors des premières séances de la CFVU et de la CR, le 9 mars.

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